Follow Us on Twitter

Business Process Management best practices op basis van Lean Six Sigma

Februari 2013 – Met de Oracle Fusion middleware suite hebben we een complete set tools beschikbaar om administratieve processen te digitaliseren. Een succesvolle implementatie begint echter met de juiste ontwerpkeuzes. In dit Whitebook laten we vanuit een businessperspectief zien welke overwegingen relevant zijn voor de inrichting van effectieve administratieve processen.

Oracle BPM en BAM

De Oracle Fusion middleware suite bevat een volledige toolset om administratieve processen te digitaliseren. Met Oracle BPM worden bedrijfsprocessen gemodelleerd. Met BAM kunnen grafieken getoond worden op de BPM procesgegevens. Verder krijgt u er een o.a. een digitaal dossier (UCM) en een service bus (OSB) bij. Zie onze BPM en BAM Whitebooks voor een verdere introductie.

Lean Six Sigma denkkader

We hanteren in dit Whitebook een Lean Six Sigma (LSS) denkkader voor het inrichten en besturen van effectieve processen. Lean richt zich vooral op het versnellen van doorlooptijden, waarbij tegelijkertijd de kwaliteit van het product stijgt en productiekosten dalen. Six Sigma richt zich primair op het verminderen van variatie (in aanbod, proces, kwaliteit, etc). Lean en Six Sigma vullen elkaar erg goed aan. Lean is geschikt voor het snel en in grote stappen op orde krijgen van processen, Six Sigma ondersteunt dat cijfermatig en gaat nog een slag dieper. Beide methoden bieden ook instrumenten voor een goede procesbeheersing.

De volgende LSS best practices worden in dit Whitebook besproken:

  • Flow en leveling;
  • Beperken onderhanden werk (werk in het proces);
  • Rekening houden met variatie;
  • Standaardiseren van werkprocessen;
  • Pull in plaats van push.

Er valt veel meer te vertellen. Dat past echter helaas niet in 1 Whitebook.

Flow en leveling

Flow geeft aan dat een product “in een vloeiende stroom” door een proces getrokken wordt, dus zodra de ene activiteit is afgerond wordt het product opgepakt in de volgende activiteit. Hierdoor wordt de doorlooptijd verkort. Flow is echter alleen te bereiken als de doorlooptijden van de processtappen op elkaar zijn afgestemd. Als dat niet het geval is loop je tegen de “theorie van beperkingen” (Theory of Constraints) aan. Deze theorie geeft aan dat de snelheid van een proces begrensd wordt door de capaciteit van de zwakste schakel (de constraint).

Theory of Constraints

Een voorbeeld: activiteit A duurt 5 minuten, activiteit B duurt 10 minuten en activiteit C duurt 5 minuten. Als er geen onderhanden werkvoorraad is bestaat de totale doorlooptijd van 1 product uit (5 + 10 + 5) = 20 minuten.

In een normale situatie is er echter altijd werk onderhanden. Omdat activiteit B langer duurt dan activiteit A ontstaat er een werkvoorraad tussen A en B die steeds groter zal worden. A levert 2x zo snel werk aan B dan B kan afhandelen. Bovendien zal de medewerker bij activiteit C de helft van de tijd geen werk hebben. De oplossing is dat de doorlooptijden gelijk getrokken worden door uitbalanceren van capaciteit (“leveling”).

Best practice: Bepaal de teamcapaciteit per activiteit op basis van leveling. In dit voorbeeld zet je 2 personen op activiteit B voor ieder persoon op activiteit A. De implementatiewijze in BPM is het definiëren van rollen op basis van activiteiten en het toewijzen van deze rollen aan medewerkers.  

(De nog betere optie is het reduceren van de doorlooptijd zelf van activiteit B, maar dat valt buiten de scope van dit Whitebook).

Beperk onderhanden werk

LSS geeft aan dat het verstandig is de hoeveelheid onderhanden werk (in het proces) zo laag mogelijk te houden. Met andere woorden, maak eerst af wat je onderhanden hebt voordat je een ander product oppakt.

De argumentatie hierachter is:

  • Je versnelt de doorlooptijd van een individueel product (zie “flow en leveling” en hieronder “Little’s Law”);
  • Doordat producten sneller afgerond worden constateer je eerder kwaliteitsproblemen en is er op dat moment minder reparatiewerk nodig;
  • Je hebt meer inzicht in de hoeveelheid openstaand werk en wat dat betekent voor doorlooptijden en teamcapaciteit;
  • Je kan flexibeler omgaan met wisselende prioriteiten door capaciteit in te zetten op andere processen.

Little’s Law beschrijft de relatie tussen doorlooptijd, capaciteit en onderhanden werk:

Doorlooptijd = ( Vraag + Onderhanden werk ) / Productiviteit

Stel 10 mensen produceren 10 orders per dag. Als er 50 aanvragen binnenkomen en er momenteel 50 aanvragen onderhanden zijn, dan zou het met de bestaande bezetting (50 + 50)/10 = 10 dagen duren voordat de laatste order verwerkt is. Als de afgesproken termijn 5 dagen is, dan zouden er 20 orders per dag verwerkt moeten worden en zou het team moeten groeien naar 20 mensen.

Best practice: In een BPM implementatie wordt werk verdeeld m.b.v. een takenlijst. Iedere taak staat voor een handeling die een medewerker moet uitvoeren. Sorteer de taken in de takenlijst op de (gewenste) resterende doorlooptijd van de onderliggende zaak. De taken van de zaken (zaak = onderhanden product) met de kleinste resterende doorlooptijd staan bovenaan en worden als eerste opgepakt. Op deze wijze wordt eerst het onderhanden werk afgerond voordat nieuw werk wordt opgepakt.

Sortering takenlijst in BPM

Bij eenvoudige processen is een sortering op datum binnenkomst van de vraag (first in, first out) meestal voldoende. Bij meer complexe processen is de (gewenste maximale) doorlooptijd van een product vaak dynamisch. Bijvoorbeeld als de behandeling “opgeschort” wordt omdat er informatie in de aanvraag ontbreekt.

Best practice: In deze complexe situaties is het slim om de gewenste einddatum expliciet vast te leggen bij de onderhanden zaak. Na iedere activiteit wordt opnieuw vastgesteld of deze einddatum nog klopt en eventueel aangepast. De takenlijst wordt dan opnieuw gesorteerd op deze einddatum.

Rekening houden met variatie

Productiviteit is het resultaat van (totale inzetbare teamcapaciteit / productietijd per product). Voor planningsdoeleinden zou het dus bekend moeten zijn hoeveel mensen inzetbaar zijn en hoe lang zij gemiddeld over bepaalde activiteiten doen. Een LSS best practice is echter dat er rekening gehouden moet worden met variatie. Er zijn pieken in de vraag, de ene aanvraag is complexer dan de andere, niet altijd is de volledige teamcapaciteit beschikbaar en de ene medewerker is sneller dan de andere medewerker.

Best practice: Mensen en middelen moeten ingepland worden voor maximaal 80% van hun inzetbare capaciteit. De overige 20% van de tijd is nodig om variatie op te vangen.

De teamleider stemt de teamcapaciteit af op de gemiddelde hoogte van de vraag en de afspraken die gelden voor doorlooptijden. Voor de langere termijn kunnen echter fluctuaties optreden in deze driehoek, denk aan seizoensinvloeden, een trend of plotselinge pieken. Inzicht is nodig om de consequenties voor de capaciteitsplanning vast te stellen.

Best practice: Met BAM kan eenvoudig een “run chart” samengesteld worden waarbij zichtbaar is hoe de vraag zich ontwikkelt:

Run chart

De run chart laat een piek zien in week 9 (uitzoeken waarom!) en een licht stijgende trend.

Standaardiseren van werkprocessen

In voorgaande paragrafen is al het belang aangegeven van de mate van voorspelbaarheid van doorlooptijden van activiteiten. Gestandaardiseerde processen leiden tot minder variatie, minder variatie leidt tot een grotere mate van voorspelbaarheid en minder fluctuaties in de hoeveelheid onderhanden werk. Het is dus van belang om gericht te werken aan het standaardiseren van de processen.

De volgende instrumenten kunnen ingezet worden om processen te standaardiseren:

  • Standaardiseren van activiteiten binnen het proces
    Door het zoveel mogelijk standaardiseren van de activiteiten binnen de werkprocessen zijn die activiteiten beter voorspelbaar en beheersbaar. Het is voor iedereen duidelijk wat er moet gebeuren en hoe lang dat mag duren. Ook wordt het eenvoudiger om mensen in te zetten op andere producten met gelijke activiteiten, waardoor makkelijker op variatie in de vraag ingespeeld kan worden.
  • Proces- of productstratificatie
    Het kan verstandig zijn producten met gelijksoortige processen in 1 productiestraat te combineren. 1 team kan dan meer producten op basis van dezelfde werkwijze bedienen. Het omgekeerde kan soms ook van toepassing zijn. Als er bijvoorbeeld regelmatig bepaalde orders binnenkomen die bovengemiddeld complex zijn, is het verstandig hiervoor een apart proces in te richten, zodat de “reguliere” productiestroom niet negatief beïnvloed wordt.
  • Generalisatie versus specialisatie
    Een team met alleen generalisten is flexibeler inzetbaar dan een team met alleen specialisten. Uiteraard moet rekening gehouden worden met aspecten als kennisopbouw/senioriteit en functiescheiding.
  • Vereenvoudigen
    IT kan ondersteunen bij het reduceren van complexiteit. In BPM kunnen bijvoorbeeld bedrijfsregels opgenomen worden die automatisch keuzes maken in het afhandelen van producten.

Pull in plaats van push

Bij een push werkverdeling bepaalt het proces (of systeem) wanneer een medewerker nieuw werk krijgt. Of deze medewerker er nu klaar voor is of niet. Dat kan leiden tot tussentijdse werkvoorraden (wat we niet willen). Bij een pull werkverdeling trekt een medewerker werk “naar zich toe” op het moment dat de medewerker klaar is voor nieuw werk.

Best practice: wijs nieuwe taken niet toe aan individuele medewerkers maar aan rollen. Zo ontstaat een teamtakenlijst. Alle medewerkers met dezelfde rollen zien dezelfde taken. Op het moment dat een medewerker een taak oppakt, maakt het systeem hiervan een persoonlijke taak. Die taak “verdwijnt” dan uit de teamtakenlijst, maar is nog wel zichtbaar in de takenlijst van de persoon die ermee aan de slag gaat. Op deze wijze “trekken” de medewerkers het werk naar zich toe op het moment dat ze er klaar voor zijn.

Conclusie

Oracle Fusion middleware is geen “silver bullet” waarmee automatisch allerlei baten gerealiseerd worden bij het digitaliseren van administratieve processen. Bij een proces met fysieke dossiers is de werkvoorraad zichtbaar door naar de stapels op de bureaus te kijken en zijn veranderingen in de werkwijze meteen doorgevoerd na het maken van een werkafspraak. Bij een BPM implementatie wil je er echter op vooruit gaan en met behoud van dezelfde flexibiliteit meer baten realiseren. Lean Six Sigma kent een aantal uitstekende best practices die daarbij leidend kunnen zijn. De in dit Whitebook beschreven best practices vormen een goede basis voor een succesvolle BPM implementatie.

Referenties

Waardering:
 

Reacties

Nieuwe reactie inzenden

De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.

Meer informatie over formaatmogelijkheden

CAPTCHA
Deze vraag is om te testen of u een persoon bent en om spam te voorkomen
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.